Gobernanza de Pricing y RGM: Cómo eliminar la fricción entre Marketing, Ventas y Finanzas

En la mayoría de las organizaciones, Finanzas persigue un margen, Marketing defiende un posicionamiento determinado, Ventas negocia descuentos para salvar el cierre del mes y Operaciones intenta producir a cualquier costo. Esta desarticulación no es casual: es el resultado de no tener un proceso claro.

A partir de nuestra experiencia en organizaciones de distintos sectores, en prexus pricing solutions hemos visto que un proceso de pricing robusto y sostenible funciona de la siguiente manera:

1. Pricing / Revenue Growth Management: el punto de partida del proceso
El equipo de Pricing/RGM no “dicta” precios por decreto. Su rol es preparar la información para que el negocio decida con suficiente criterio.

Sus tareas iniciales son:

• Medir los resultados de las decisiones de precios tomadas en el período anterior.

• Actualizar el modelo de precios con información interna (unidades y ventas netas actuales, costos, etc.) y externa del mercado (valor percibido, precios de la competencia, elasticidad precio, etc.)

• Identificar y analizar las oportunidades concretas en precios de lista por producto y descuentos por cliente.

• Preparar escenarios y proyectar resultados financieros esperados por los ajustes de precios y descuentos propuestos.

2. La validación multifuncional: cada área aporta una pieza
El responsable de Pricing/RGM comparte las oportunidades con las demás áreas de la organización, de manera que cada una las concilie con sus objetivos estratégicos:

• Marketing: Valida si los precios de lista están alineados con la propuesta de valor y el posicionamiento de cada solución.

• Ventas: Revisa la estructura de descuentos por cliente y evalúa los riesgos en cuentas clave.

• Finanzas: Revisa el impacto en los resultados financieros..

• Operaciones: Confirma si la capacidad instalada soporta los escenarios propuestos.

Cuando este paso no ocurre, el comité se vuelve una discusión sin datos. Cuando sí ocurre, el comité se convierte en un espacio de decisión.

3. El Comité de Pricing / RGM: donde se toman las decisiones
Todos los equipos se reúnen en el comité de Pricing/RGM, para analizar los resultados del período anterior y evaluar las oportunidades del siguiente.

No se trata de una reunión informativa; es una reunión para tomar decisiones:

• ¿Qué debemos ajustar en nuestra estrategia con base en los resultados del período anterior?

• ¿Qué ajustes debemos realizar en los precios de lista de cada solución?

• ¿Qué brechas nos comprometemos a cerrar durante este período, en las condiciones comerciales de nuestros clientes?

• ¿La proyección financiera de resultados es coherente con los objetivos del negocio en el corto, mediano y largo plazo?

La clave está en que todas las áreas llegan preparadas. No defienden feudos: comparten una visión común.

4. Cierre de brechas y ejecución
Con base en las decisiones tomadas en el comité, el equipo de Pricing/RGM incorpora las observaciones y actualiza la proyección de resultados del escenario seleccionado.

Luego se ejecutan las decisiones:

• Marketing/Pricing aplican cambios en los precios de lista de cada solución

• Ventas aplica los cambios de descuentos en la gestión de los clientes.

Las decisiones se traducen en ejecución, no en un simple PowerPoint.

5. Un ciclo continuo, no un ejercicio anual
El mercado cambia. Los costos cambian. Los competidores reaccionan. Por eso la gobernanza de Pricing y RGM es cíclica: mensual, tremestral o semestral, dependiendo de la dinámica de mercado.

La revisión anual de precios es una práctica obsoleta que se debe evitar a toda costa.

Resultado
Cuando todas las áreas de la organización aportan al mismo análisis, trabajando de manera coordinada, el resultado se nota:

• Precios bien fundamentados

• Descuentos coherentes por cliente

• Menos fricción entre áreas

• Mayor rentabilidad y ejecución más rápida

El precio habla de tu producto. Tu proceso de pricing habla de la madurez de tu organización.