¿Cómo tomar decisiones de precios cuando las ventas de un producto afectan las de otros?

Productos sustitutos: cuando las ventas compiten entre sí
Cuando dos productos compiten por la misma necesidad del cliente, hablamos de sustitución. En estos casos, un incremento en el precio de uno puede generar una caída en sus ventas… y un aumento en las del otro.

Por ejemplo, una estación de servicio vende lubricantes multigrado y unigrado. El primero tiene mejor desempeño y mayor precio; el segundo, menor calidad y menor precio. Si el dueño considera subir el precio del multigrado un 5%, debe analizar cómo se comportarán sus ventas y cómo afectará esto al total de la contribución bruta del negocio.

A primera vista, si el producto se analizara de manera aislada, una caída superior al 13% en volumen haría que el aumento de precio dejara de ser rentable. Sin embargo, si se tiene en cuenta que parte de las ventas perdidas del multigrado se trasladarían al unigrado, la pérdida de contribución por unidad no es total: si por cada cuarto de aceite multigrado no vendido se vende medio cuarto de unigrado, la pérdida neta es solo de US$1.50 en lugar de US$2. Esto ajusta el punto de equilibrio, permitiendo una caída de ventas de hasta 17%. Así, si se espera una caída del 15%, el aumento puede ser rentable.

Productos complementarios: cuando las ventas se impulsan entre sí
En los productos complementarios, las ventas de uno potencian las de otro. Es el caso de una tienda de motos que también vende seguros, cascos y chaquetas. Si el gerente decide bajar el precio de las motos un 10%, debe considerar no solo el impacto en las ventas de las motos, sino también en las ventas adicionales que cada moto genera.

Visto de forma independiente, las ventas de motos tendrían que subir más del 50% para compensar la baja del 10% en el precio. Sin embargo, si con cada moto vendida se genera una venta de un seguro, dos cascos y una chaqueta cada tres clientes, entonces la contribución bruta asociada a cada venta adicional es mucho mayor. Con esta información, el punto de equilibrio baja a un incremento del 27% en ventas, lo cual hace rentable la decisión si se estima que las ventas subirán un 30%.

Líderes de pérdidas y estrategia de portafolio
Este análisis muestra que a veces se justifica vender ciertos productos con márgenes muy bajos o incluso negativos, siempre que ayuden a impulsar otros productos del portafolio. Son los llamados “líderes de pérdidas”. Amazon, por ejemplo, vende sus dispositivos Kindle con márgenes mínimos para estimular la venta de libros, música y contenido digital.

Pensar en conjunto
Las decisiones de precios no deben tomarse producto por producto. Es fundamental entender las relaciones de sustitución o complementariedad en el portafolio. Al hacerlo, se optimiza la contribución total y se asegura la rentabilidad, más allá de lo que cada producto pueda generar por sí solo.